Skip to main content

Kuva

Image

Person putting post its on wall
Blogi

Kyky vastata muutokseen on yrityksille tärkeämpää kuin uusin teknologia

Sisältökappaleet

Image

Seppo Kuula

Text

Digitaalista murrosta tarkastellaan hallitustasollakin usein vain teknologisten silmälasien läpi. Tämä ei ole ihme. Uudet teknologiat ovat nykyisin jatkuvasti esillä niin talousmediassa kuin yritysjohdon tapahtumissa. Teknologia on kuitenkin vain mahdollistaja. Mahdollisuuksien hyödyntäminen alkaa muutosjohtamisesta ja organisaation kyvystä vastata muuttuvaan markkinaan.

 

Monen yrityksen toimintamallit ovat kotoisin teollistumisen kultaisilta vuosilta. Silloin päätavoite oli monistaa vakioitua tuotetta sekä pitää yksikkökustannukset mahdollisimman alhaisina, tuotanto mahdollisimman tehokkaana ja myynti mahdollisimman aggressiivisena. Digiajassa businesslogiikka on muuttunut. Asiakkaat vaativat enemmän palvelua, ja tuotteet ovat monesti vain palvelun toimittamisen välineitä. Kun asiakkaalla on selkeä tarve, palvelutoimittajan pitää kuitenkin osata olla relevantti, läsnä ja valmis auttamaan.

Yritystoiminnan keskiössä eivät ole enää tuotteet vaan asiakkaat.

Author

Seppo Kuula

Text

Palveluyhteiskuntaan siirtymisestä on akateemisessa kirjallisuudessa puhuttu jo sata vuotta. Nyt muutos on täydessä vauhdissa. Nykyiset ja tulevat teknologiat ovat katalyyttejä, jotka pakottavat yhtiöitä huomioimaan tämän muutoksen toiminnassaan, johtamisessaan ja kulttuurissaan.

Yritystoiminnan keskiössä eivät ole enää tuotteet vaan asiakkaat. He ovat muuttumassa passiivisista myynnin kohteista aktiivisiksi toimijoiksi. Siksi yksikään yritys ei voi enää luottaa staattisiin kilpailuetuihin. Avainasemaan nousee kyky palveluiden jatkuvaan kehittämiseen, markkinaa kokeillen ja muutokseen vastaten.

Yhtiö pysyy kilpailukykyisenä vain jatkuvalla arvonluonnilla.

Author

Seppo Kuula

Text

Kolme olennaista arvonluonnin toimintatapaa

Koska liiketoimintaympäristö muuttuu jatkuvasti, yhtiö pysyy kilpailukykyisenä vain jatkuvalla arvonluonnilla. Se onnistuu parhaiten, kun asiakkaat, kumppanit ja oma henkilöstö on otettu osaksi arvonluonnin prosesseja.

Käytännössä muutos vaati panostuksia kolmeen arvoa vahvistavaan toimintatapaan, joiden merkitystä avaan tarkemmin myöhemmissä blogeissani:

Yhteiskehittäminen (co-creation) edellyttää määräävän liiketoimintalogiikan muuttamista valmistuksesta, myynnistä ja huollosta kuuntelemiseen, räätälöintiin ja suunnitteluun, jota tehdään yhdessä asiakkaiden, kumppaneiden ja talon oman väen kanssa. Hierarkioita madalletaan, yksilön vapautta ja vastuuta lisätään ja asiakkaan saama arvo nostetaan kaiken toiminnan keskiöön.

Muotoiluajattelu (design thinking) lisää ymmärrystä asiakaskokemuksesta ja liiketoiminnan tavoitteista muun muassa datan avulla. Koska markkinan muutosta on testattava koko ajan, muotoiluajattelu kerää tietoa ongelmakentästä ja varmistaa, että organisaatio keskittyy oikeisiin kehityskohteisiin.

Lean-johtaminen ja -palvelutuotanto keskittyvät tuottamaan arvoa, poistamaan hukkaa, sujuvoittamaan avointa viestintää ja tiedonkulkua sekä raivaamaan tilaa ketterää toimintaa kiihdyttävälle teknologialle ja kanavariippumattomalle integraatiolle.

Palveluiden ja asiakkaan esiinmarssi edellyttää lisää ketteryyttä myös hallitustyöltä.

Author

Seppo Kuula

Text

Muutoskykyä vaaditaan myös omistajilta ja hallitukselta

Mitä tekemistä näillä muutosprosesseilla on omistajien ja hallituksen kanssa? Paljonkin. Useimmat yritykset ovat kyllä oivaltaneet digitaalisen murroksen vääjäämättömyyden. Silti niistä monet ovat yhä lähtökuopissaan. On rakennettu sovelluksia, pidetty työpajoja, järjestetty hackathoneja ja puuhattu paljon muutakin digihypeen kuuluvaa. Samaan aikaan taustalla tarvittavat johtamiseen ja organisoitumiseen liittyvät muutokset ovat saattaneet jäädä tekemättä.

Johto ei kykene tekemään kilpailukykyä vahvistavia uudistuksia, ellei hallitus ymmärrä voimaannuttaa johtoa vastaamaan muutokseen: olemaan ketterämpi, organisaatioltaan matalampi, lähempänä asiakasta ja kykenevämpi tekemään nopeita päätöksiä. Palveluiden ja asiakkaan esiinmarssi edellyttääkin lisää ketteryyttä myös hallitustyöltä.

Hallitus taas on kyvytön kannustamaan johtoa muutoksessa, elleivät omistajat ole niihin valmiita. Joku onkin joskus todennut, että vakiintunutta, tuottavaa liiketoimintaa ei voi pelastaa. Niin kauan kuin tilille kertyy tuottoja, moni omistaja ei mieti vetohärän tulevaisuutta. Ehkä kuitenkin kannattaisi.

 

Seppo Kuula on Enfon toimitusjohtaja. Boardmanin blogisarjassa hän avaa tulevan väitöskirjansa keskeisiä käsitteitä ja näkemyksiä käytännössä. Seuraavat kirjoitukset valottavat tarkemmin Lean-tekemistä sekä yhteiskehittämistä.

Jaa